现在环境的变化非常快，业务和模式迭代得快，也不知道谁能始终立于不败之地。春江水暖鸭先知，面对新情况，不要轻易下结论——让飞一会儿，在一定边界内保留一种不同文化，实际上也是一种战略性资源。在关键的时候，非主流文化能救企业。企业需要根据实际情况进行调整，一旦形势相对明朗，就需要聚焦投入，把非主流文化变成主流文化。企业必须对不同文化保持一定的容忍度。以上十条，是笔者近几年在服务企业的过程中的一些总结和思考，虽然还不尽成熟，但是基本经历过实践的检验，希望能引起企业家朋友的共鸣，给企业家朋友一点启发。 企业要以业务结果为导向，对数据生命周期进行设计，根据数据的完整性、。江西什么是企业
现在处于大变局时代，环境发生了剧烈的变化。而这种变化越来越快，它的特点是不连续、断层、转折点很多。这个时代不是线性变化的，有很多鸿沟。此时，企业过去的成功经验并不能指导企业未来的成功。企业要发展，必须要摆脱过去，才能面向未来。
企业文化的一个主要的来源就是过去成功经验的总结和提炼。可以说，企业文化是根植于企业过去的成功的。严格来说，我们说的企业文化其实是假设企业是成功的，只有成功的企业才有可弘扬的企业文化。失败的企业也有文化，但那是一种不值得传播的企业文化。 江西什么是企业企业家首先必须想明白，自己到底想把公司带到哪里去。
我在审视“企业成长”问题时，注意到了三个人。这三个人分别是彼得·伯恩斯坦、菲利普·费雪和伊迪丝·彭罗斯。
彼得·伯恩斯坦在1956年写了一篇文章，题为《成长型公司和成长型》，这篇文章后来被收录《华尔街上的经济学家》金融三部曲中的第二部。伯恩斯坦将成长型与成长型公司区别开来：并非所有的成长型一定就是成长型公司；成长型公司就是成长型公司，并非所有的成长型公司一定就是成长型。
菲利普·费雪于1957年出版了《怎样选择成长股》一书。菲利普·费雪专注于企业成长性，对巴菲特的投资理念影响巨大。巴菲特曾说：“当我读过《怎样选择成长股》后，我找到费雪（1959年），这个人和他的理念给我留下深刻印象。通过对公司业务深入了解，使用费雪的技巧，可以做出聪明的投资决策。”
现在，企业经营必须转变到以场景为中心上来，这实际上是争夺客户，经营客户的深化、细分。而“客户”只是一个整体概念，它的内涵就是场景。企业必须基于场景来进行创新。宜家的品类创新和终端呈现就体现了消费者生活的场景化思想。
在2B业务中，场景化思维也是非常重要的。要深入了解客户的真实场景，了解一个真实的客户，一个“活生生”的客户，你才能真切了解客户的所思所想，所面临约束条件是什么。这方面比较经典的案例就是华为无线设备在欧洲开拓市场。华为公司发现欧洲的客户遇到的痛点是基站建设成本占总成本的48%，并且没有地方建基站，原有基站里摆满友商的产品，这是他们真实的痛点。华为公司就针对性开发出分布壁挂式的无线设备，几乎不占地方，而且是可以挂起来的，从而一下子在欧洲市场撕开了口子，为华为国际化做出了突破性贡献 企业有一套严谨的管理流程，各环节领导或员工都按这个程序办事。
其实，中国经济的竞争力就是速度。据美国一个研究报告称，中国经济成功的关键因素之一就是速度。他们举了一个例子：在美国一个想法变成市场上可以销售商品需要10年的时间，但中国需要26个月。这个速度背后，就是中国人的奋斗和高密度的投入。
进入智能时代更是如此，通过愿景确定战略大方向，关键就是战略—行动，不断迭代，不断试错，不断优化，速度高于一切。
广大中小企业或实力比较弱小的企业，如果想出人头地，唯有和竞争对手展开速度竞争，从时间的维度上打败他们。速度经济将成为你竞争致胜的法宝之一。你的组织方式也将围绕速度经济来进行。 指挥职能是指通过各种信息渠道，影响组织成员努力向目标迈进的行为和力量。指挥职能包括。江西什么是企业
企业领导也许是一个人，但更多的恐怕不止一人，这就应该在领导内部有一个合理的、。江西什么是企业
人们经常发现，企业之所以扩张，是因为它意识到了要有效地把握各种机遇，有必要使运营规模变大。但对那些已经具备一定规模的企业而言，它们认为经济首先与正在挖掘的特殊际遇有关，与企业的整体规模的增加无关。只有在那些规模较小的企业中，管理部门才会认为企业整体规模更大才会使生产效率更高。
企业同其他事物一样，不可能过速成长。规模的极限不在于成长的过程，而在于我们所设立的管理准则。一个企业必须时刻记住它是它所在产业中的一部分，这个产业中的各个企业之间相互依存。如果各个企业之间都能配合，那么整个行业就会稳定发展；如果扩张过快就会破坏和谐，从而影响效率。当规模较大的企业阻碍了小企业的扩张时，大小企业不同的成长率之间是没有相对关系的。然而，小企业可以没有任何障碍地向大企业的方向发展。 江西什么是企业
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