S2B2C也不能是管理模式，这就必然倒逼着你要是一个赋能模式，因为Manager有些事情他做不了。还有一个基本要求，就是小B要在线服务C，这样S才能看得到流程，方便赋能。所以**起码你得有一套SaaS工具，是打穿了小B到C的，这样S2B2C就是一个在线化的网络，才符合我们讲的在线化、软件化、SaaS化、数字化，***走向协同化与智能化，S2B2C的本质就是智能协同网络。
所以一些想做S2B2C的公司如果又去找传统ERP公司做管理软件，那肯定是错的，因为ERP本质上是把原有的管理行为固化下来，而协同模式是把**业务流程SaaS化，这样才能灵活应对需求。可能有很多人根本没花心思做**业务系统，也缺乏对技术的理解，这样***是很难改造原来的服务场景，更别谈S2B2C。 企业得以突破单点环节和单一业务的信息局限，获得全局性和系统性的管理视角和价值链联通。山东增值税小规模企业账务处理
目前所有人讲网络效应只能给出一个偏定义性的概念，比如所有用户都可能从网络规模的扩大中获得了更大的价值。这种概念描述在实践过程中的指导意义很有限，我们只能事后评论这个公司有网络效应。
虽然我对网络动力学还在研究的早期，也不知道什么样的网络结构能产生足够大的网络效应，甚至产生更大的协同效应，但两三年前我写过一篇文章，专门分析Uber为什么不会很有价值，这其实跟它本质上没有全国性的网络效应有关。 山东增值税小规模企业账务处理企业的管理方式各种各样。
对，或者说Uber在全国只是有一定的规模效应，而大家会因为它在全国经营，就觉得它应该有网络效应。但真正有全国性网络效应的公司会具备强大的竞争优势，而后来我们看到在杭州出现曹操出行、在北京出现首汽约车，新入场者不断，它们在局部都可以跟Uber竞争，并且这是基本要求，如果不是智能商业的公司，再过10年连有多少存活概率都是一个很大的问题。
02谈S2B2C与C2B
“ 如今大家低估了C2B的重要性，觉得它离自己很远，但我认为C2B这样一个流程、业务模式设计与运营模式设计会越来越成为主流。”
Q1.早两年你提出商业模式要从B2C到C2B，在此彻底实现之前需要通过S2B2C的方式来过渡，当S2B2C这个概念被提出后，市面上出了不少S2B2C的项目，你觉得大家对S2B2C比较大的误解是什么？
曾鸣：我也没想到S2B2C会这么火，这两年也接触了很多人，大多聊两句就和我说自己是S2B2C的企业。
我通过一个例子来回答你这个问题。前段时间我见过一个号称做新商业型酒店的S2B2C公司，我特意回避了「连锁」这个词，因为S2B2C肯定不是传统连锁模式，但这家公司还是做成了连锁模式。
每个店的管理者还是总部派的，这就意味着有标准化的训练，但S2B2C模式成立的前提是让小B发挥创造力，在与客户直接连接中产生独特价值，所以S2B2C本质上它的Owner必须是Manager才成立。
现在处在一个快速变化的时代，并且变化剧烈。不确定、不连续、断层、动荡、跨界等都是这个时代特征，你不能用过去的惯性思维推导未来。用一个比较时髦的语言来说，用旧世界的地图，是找不到新大陆的。“中美摩擦”“****”等事件更是起到了推波助澜的作用。企业面临的挑战更大，“活下来”是战略，“适应”是“硬战略”。
现在正处在制定“十四五”规划的窗口期，绝大多数央企、国企都在紧锣密鼓地做“十四五”规划。但必须确定的是，现在做战略规划的思路都要发生深刻的变化，沿用过去的思路做出来的战略规划，基本上不起什么作用，大概率事件是会误导企业，还不如“束之高阁”。未来好像一切都不可知，这让企业界如何是好？未来已来，只是分布不均匀。如何通过现在的一些蛛丝马迹，大致把握一下未来方向，不断实践迭代，实现“实践得快，失败得快，发现得快，调整得快”？ 计划职能是指为实现组织的目标，制定和执行决策。
但产业社会还有一条规律，始终没有被强调的就是速度经济。其实，速度经济一直是贯穿产业社会始终的。现在进入了信息时代，我们必须更加重视速度经济。尤其当你是一个比较弱小的小企业的时候。中国有一句古话：“天下武功唯快不破。笔者服务过很多行业，发现一个普遍规律。在市场刚刚兴起的时候，跨国企业赚得盆满钵满，一旦中国本土企业成长起来，跨国企业的竞争就基本上处于下风状态。当然也有个别例外。这其中，关键是对市场的反应速度。跨国企业普遍反应速度较慢，中国企业一开始就是靠反应快站住脚跟的，在赢得一席之地之后，再逐步蚕食跨国企业的市场。面对这种态势，跨国企业一般会采取退守策略，终基本上都被中国企业打败了。个别例外就是，但凡跨国企业给中国公司充分放权，很多资源下放给中国公司，中国公司决策快、反应快，那么他们就会保持一定的竞争力当企业遇到强大的产业对手和资本竞争冲击的时候，大概率会出现生存问题。山东增值税小规模企业账务处理
一家公司的发展模式，一看跟外部的发展环境和发展是否匹配，。山东增值税小规模企业账务处理
调整速度快来适应这个巨变的时代。尤其是客户需求的迅速变化，消费热点转换得非常之快。现在，信息触达客户的时间要以秒来计算，物流的时间以日来计算，除非偏远地区或非常时期。企业规模小或者实力比较弱的时候，靠的是速度来竞争，是和竞争对手来一场“时间的赛跑”。
创造机会窗是一种重要战略，是针尖战略，要收窄“作业面”，实现饱和攻击。一旦识别出大致方向，就需要“all in”战略。阿里的“all in”手机战略就是非常成功的案例。一般来说，企业要通过饱和攻击，通过强于竞争对手的资源质量、数量和密度强行突破抢得先机，然后通过组织力量拼命收割机会窗期间的红利。一旦机会窗的红利过去了，要带头降价打击跟进者。因为你所获得的机会窗时间比较长，你就比较容易形成“正循环”，能够进一步积累公司实力 山东增值税小规模企业账务处理
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