如果要注意不确定性对企业行为的影响，就要注意“主观”不确定性，即注意企业家的心态，还要关注对失望风险的主观估计。对未来，特别是对各种可能结果的权衡的主观不确定性可以追溯到两个原因：性格和企业家意识到他拥有有关对未来事件的发展预期会起决定作用的因素的不充分信息。如果一个人掌握的信息太少，就会产生不确定性，这种不确定性又会导致对某特定行动规划进行合理判断缺乏信心。因此，减少对未来事件发展主观不确定性的重要途径就是，获得更多的有关可能对未来事件产生影响的因素的信息。
对于任何扩张都有一个合理的、明确的限度，超过了这一限度，企业就会发现其所得无法与其所冒的风险相匹配。但是，企业的扩张计划也不必局限于任何一种特殊的产品或市场。在企业决定了它要向某方向进行多大程度的扩大之后，也没有必要阻止它注意其他种类的活动。
企业管理制度设计需要结合企业自身的实际情况进行。上海企业
事实上，无论小企业或新进入者在管理上有多大能力，那些规模大、年头长的企业在任何产业里都比小企业或新进入者更有竞争优势。相当数量的小企业因为其年轻而得以存在，并且它们在以后的时期可能成长为中型和大型企业。但是，小企业被认为是“不成长的企业”或成长缓慢，可能有四种原因：①有些产业不适合大企业；②有时大企业出于对公共关系的考虑，不得不允许并保护小企业的存在；③有一些产业市场进入很容易，每年都有一些有前途的经营者新建企业，这导致了无论何时，都有许多小企业的存在，即使有些小企业正在退出；④在一些产业发展中，一些小企业建了起来，因为大企业还未来得及将其；这样的小企业将很快被挤出去。上海企业更是加速转型的驱动力。通过流程统一、标准一致的数据管理平台，。
企业发展的历史具有连续性，它们在不断书写着自己的生命史。一家企业可以接受多种变化而存续下来，但如果其资产和人员被解散或被一个完全不同的管理框架全盘吸收，它就不能再幸免遇难了。一家企业即使没有因为财务问题失败，也可能因为任何别的不可预测的方式而无法幸存。一家非常成功的企业或许会发现，与其他企业合并会比其继续奋战更有利可图，于是它就会注销它的身份。如果后一家企业是在自己的管理框架内吸收前者而仍维持其本身，这就可以认为前者获得了公司的扩张。假如一家企业既没有遇到像丧失管理这样的完全崩溃，也没有失去在其另一家企业中的身份，那么这种连续性是依靠在危机时期的银行帮助、还是依靠聪明的创始人的才能来维系是无关紧要的。
其实，中国经济的竞争力就是速度。据美国一个研究报告称，中国经济成功的关键因素之一就是速度。他们举了一个例子：在美国一个想法变成市场上可以销售商品需要10年的时间，但中国需要26个月。这个速度背后，就是中国人的奋斗和高密度的投入。
进入智能时代更是如此，通过愿景确定战略大方向，关键就是战略—行动，不断迭代，不断试错，不断优化，速度高于一切。
广大中小企业或实力比较弱小的企业，如果想出人头地，唯有和竞争对手展开速度竞争，从时间的维度上打败他们。速度经济将成为你竞争致胜的法宝之一。你的组织方式也将围绕速度经济来进行。 企业在进行数据治理时，不可避免地需要妥善考虑和处理数据安全及合规的问。
尤其在机会窗来临的时候，必须毫不犹豫地做大规模。做到一定规模后，企业的增长空间就来自于范围经济了，它包括地理空间的扩张，也包括产品种类的扩张，必须围绕一个来进行，就是所谓的围绕客户或围绕技术，就是所谓的范围经济。你梳理一个大企业的成长史，基本上都是遵循这样的规律。早期，华为《基本法》上有明确规定，华为**进入服务行业，其背后暗含就是如果华为设备做到全球数一数二，进入服务行业基本上也是容易成功的。中国企业做不大的原因之一就是做得太分散，不聚焦。美其名曰规避风险，其实骨子里还是机会主义。企业在进行数据治理时，不可避免地需要妥善考虑和处理数据安全及合规的问题。。上海企业
企业的战略规划和管理实践，没有真理。上海企业
生态也有大小之分，比如说你已经到了太阳系了，那你再小也是一个行星，这就是生态的丰富性，所以共生不**是点线面的共生，也有大小生态的共生。
这和我们原来所谓做大做强，然后追求形成垄断优势不一样。
曾鸣：是的，这也是我说的新定位，不能简单从消费者的心智角度考虑定位，还得考虑在经济体当中点线面的定位，因为这个决定了你的相对价值。当前可能很多人还觉得智能商业很遥远，但本质上**的互联网大公司，包括今日头条这类都是智能商业公司，因为它们本质上都需要有足够强的网络效应与数据智能，***都会是C2B的定制模式。比如你上淘宝是定制化的淘宝，上今日头条也是个性化的推送，只不过是个性化程度差异而已。 上海企业
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