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重庆品牌服装生产供应链实例

来源: 发布时间:2022年05月22日

从服装生产供应链管理角度思考服装业库存问题:创新是企业持续经营之本,服装业的创新包括不断地提升产品的设计能力,采用先进管理方法降低成本,将仓储、运输外包给第三方物流,优化营销策略等等。但是这些创新手段似乎只局限于对供应链单个点进行优化改善,更加注重成本的管理,主要着眼在如何有效的降低成本,并没有从供应链的全局对企业战略、产品运营进行分析优化,从而提高企业的整体效益。销售预测与“牛鞭效应”:长久以来,中国服装业已有意无意地走上了以量取胜的路子,以过剩的产量满足供应链下游环节的需求。在分销模式上“生产商—品牌商—代理商—零售商”模式在服装业销售渠道中较为普遍,此模式下的销售预测信息是通过一年两次订货会在销售渠道各环节流动。代理商通过当地零售商的订单量预估向品牌商订货量,品牌商以代理商的订货量为依据下单给生产商。全球服装生产供应链涉及数百万的人以及数吨的水、化学品、农作物和石油。重庆品牌服装生产供应链实例

垂直整合是指同一家公司控制着产品生产和销售的不同阶段,从而提高这家公司的市场地位。在垂直整合服装生产供应链的中,零售商不只要负责零售,而且自己负责生产,他们是整条供应链的协调者。采购型服装生产供应链是指服装零售商从服装生产商那里采购产品进行销售。与垂直整合供应链不同在于,生产商和零售商是两个相互单独的组织。然而,供应链结构的差异明显。根据服装生产供应链的协调者及服装供应商获得产品的途径,可将服装生产供应链分成垂直整合型供应链、采购型供应链以及第三方协调型供应链等三种基本类型。重庆品牌服装生产供应链实例一套完整的服装生产供应链战略包括资源策略。

第三方协调型服装供应链中,服装贸易公司充当协调者的角色,协调整条服装供应链,既向它们的客户(服装零售商)提供终产品,又向上管理供应商。因为这样的协调者并没有自己的工厂,主要负责帮助零售商如何选择供应商,并且管理包括产品质量控制在内的整个生产过程,有时甚至还包括服装设计。他们实际上是服务提供商,是供应链管理的经理人,关键能力在于强大的供应网络和他们良好的协调能力。首先必须声明,柔性供应链是服装行业品牌的关键竞争力。

其实直到目前为止,仍然还有大量企业和品牌公司老板/HRD对供应链概念的理解是不全部的,除了上面所提及的将“生产与采购”定义为供应链之外,更有甚者将仓储与物流也单独定义为供应链概念也同样大有人在。然而我们说供应链既然是一个“链”,一定不应该只是只是定义某一个单一的环节或阶段所能被称之为“链”的,尽管例如生产与采购,仓储与物流实际上也是由两个甚至多个“环节”相联系而成为被人们所称之为“供应链”的,然而这种“链”并不能成为总称“供应链”所应该包含的全部内容和环节。服装零售商拥有自己的品牌,大部分还拥有自己的设计团队,将生产外包给服装生产商。

我们经常说,不是供应商不好管,问题是需求没管好。这里讲的需求在我们实际业务中就体现为需求计划管理。由于我国服装供应链管理体系建设还不成熟,很多企业没有单独的需求计划管理部门,所以经常看到负责供应链管理从业人员抱怨交期太近、要求成本太低、要求质量太高。同时又看到很多供应链管理人员以“我们是配合执行者”自居,很少主动参与企划、产品开发,也不知道上市需求,这就造成了明显的管理盲区。供应商和品牌方合作关心的其实就两个事情,一个是时间,一个是订单量,其次才是价格。但是时间和订单量都不是供应链部门能够单独决策的,需要和企划、产品开发以及销售充分沟通,而且这种沟通结果也是常常会变化的。服装供应链是从零件到中间半成品再到终产品,通过渠道流通至消费者的复杂网状结构。重庆品牌服装生产供应链实例

每个驱动要素在实现战略匹配中的作用在于找到反应能力与赢利水平之间的平衡。重庆品牌服装生产供应链实例

服装作为非标品服装生产供应链的典型范本,面对前端流量日趋枯竭、由增量市场变为存量博弈的关键时间点,叠加巨大的产业结构调整与内外需的变化,本身孕育着巨大的产业互联网机会。服装产业未来会如何发展?三来一补:指来料加工、来样加工、来件装配和补偿贸易,是中国大陆在改变开放初期尝试性地创立的一种企业贸易形式。根据国家统计局与中国服装业协会的数据,当前服装产业目前内外需求合计超过2万亿。服装企业发展20年,线上渗透率的不断提高带来存量市场的优化和改造。重庆品牌服装生产供应链实例

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